任煜：LP的要求更高了，GP如何打造“特定優勢”？

發布時間：2019-01-21

        2019年1月16日，在“融資中國2019（第八屆）資本年會”上，盈科資本合伙人任煜與多家母基金和政府引導基金的高管們匯聚一堂，共同就《LP“覺醒”，新訴求造就GP/LP新合作》這一話題展開交流討論。

 

        任煜認為，當前市場環境下，LP對GP的要求也越來越高，GP應著力打造在特定專業領域的特殊優勢，從而塑造自己的核心競爭力。在這方面，盈科資本積累了豐富的經驗。

            

右一為盈科資本合伙人  任煜

            

盈科資本合伙人   任煜

 

以下為任煜部分講話：

 

      大家好，我是來自盈科資本的任煜。首先請允許我簡單介紹一下：盈科資本目前管理規模在250億元左右，截至2018年底，累計投資項目超過200個。生物醫藥、消費升級和新能源是我們重點布局的幾個專業領域，近期我們的一個軍民融合專項基金也正在設立之中。盈科資本的特色，一個是項目的“頭部化”，我們只投行業龍頭項目，另一個是LP頭部化，與我們合作的LP都是大型股份制商業銀行、大型國企及地方政府平臺等機構。

 

      今天這個話題也是市場上備受關注的一個話題，我們站在GP的角度感到，這幾年LP的變化是很大的，我們最初接觸的LP和最終合作的LP也變化很大。我們和母基金也有過一些接觸，GP和LP之間，尤其是GP和母基金之間的合作，的確也存在各式的障礙。從母基金角度來講，政府母基金和市場化母基金，對于GP的要求也不一樣，當我們跟政府類LP打交道的時候，GP確實會受到一定的返投的限制，另外一個就是比例的問題，現在市場化母基金是一個募資渠道，市場化母基金的LP我們也非常歡迎，我們覺得市場化母基金也在GP化，這對我們GP要求更高，因為LP本身的投資能力非常強，這就要求我們GP有自身獨特的競爭力，不管是在投資能力還是資源能力上都要很強——以我們盈科資本為例，我們專注于生物醫藥。我們在生物醫藥上的優勢如何積累？先撇開團隊的專業配置，從股東說起。盈科資本的股東之一是上市公司泰格醫藥，這是國內最大的CRO企業，當我們跟泰格醫藥合作發起股權投資基金的時候，我們在新藥領域相對會有一些優勢，我們可以在生物醫藥基金方面做一些好的布局。

 

       同時，站在我們的角度，我們希望盡可能考慮母基金自身的需求，比如保證它的流動性。我們嘗試設計了一種機制，今年有一些基金，我們今年投的部分明年會拿這部分退出，可能會喪失一些利潤率，對于母基金或者是對于LP來說就增加了流動性。很多LP對流動性是有需求的，在我們的募資當中存在一定比例這樣的LP。

 

      關于是否變化的問題，我認為GP一定要變化，專業能力要提升，而且要適應市場，否則可能就會在市場風浪中被打下去。盈科資本實現頭部化，也是適應市場的結果。至于是否僅專注于某個投資階段的問題，我想談一個看法，一支基金就是一個產品，現在市場上絕大多數的產品都會歸到階段上，比如上市前的基金基本只投上市前的項目，生物醫藥基金只投生物醫藥的項目，新能源可能跨度廣一點，從純粹產品角度來講，我們的LP的需求是什么，一定對這個產品的穩健是有需求的，就會存在配置的概念，大家可以思考一下，有沒有可能用底倉的思路，我用一些前端的項目搏得他的超額收益，同時配置一些相對保守穩健的項目做底倉，這是個產品設計的角度。

 

      還有一種可能性：一些投前端的，投了很多后端之后再介入前端更可能形成生態圈。我們盈科在這方面就有過這樣的經歷：投了早期的項目最后被晚期項目并購了，內部消化。所以當你做到足夠大的時候有可能在內部形成生態。

 

      最后，我把我的講話歸結為一句話：GP應該為LP創造穩定收益。謝謝大家！

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